Введение Nissan & аутсорсинга соглашения IBM

0
16

в год, до нового тысячелетия, Nissan был компанию в серьезный финансовый кризис. Долг обратился 22 миллиардов долларов в 1999 году. Компания была слишком самодовольным и приняло его предварительного успех, предоставленных [2].

Nissan решение передать их ИТ-инфраструктуры IBM в 1999 году здравого смысла? Nissan был очень обеспокоен автопроизводителем в конце 1990 года ‘ s. Старшие руководители от компании были известны за их консервативной взгляд на бизнес и их «мальчика в сети,» менталитет. Доходы были снижается резко, в конечном итоге заставляя компании в $22 млрд долга, который он затем сталкиваются. Существовали без знаков, указывающих на изменения на рынке, которая будет способствовать росту прибыли. Продажи транспортного средства необходимо оздоровление.

Слияния были вкус в день в автомобильной промышленности в конце 1990 года ‘ s. Nissan руководители подходили Daimler Chrysler и Ford, чтобы обсудить возможное слияние, но не было никакого интереса от любой из компаний [2]. Там был только один альтернативный слева, который был изобретать сами и сокращению ненужных накладных расходов. Это был определяющей точки, что привело к решению аутсорсинга бизнес процессов.

Этот документ пытается ответить на вопрос «стоимость реализации собственного решения перевешивают преимущества или аутсорсинг бизнес процессов (BPO) делает больший смысл?» Мы рассмотрели пример автомобильного производителя, Nissan, когда они решили арендовать их весь отдел информационных технологий компании IBM в конце 1999 года два ответа наш вопрос.

Nissan-Краткая история и события, приведшие к решению BPO

в. Годы бума

Nissan была создана в Японии в 1933 году как производитель тяжелой промышленности. После второй мировой войны они обратили свое внимание на автомобильных транспортных средств. В 1950 ‘s они, наконец, влияние на мировом рынке с введением Datsun фирменных легковых автомобилей и небольших пикапов. Компания открыла в конечном итоге полный операций в Соединенных Штатах Америки в сентябре 1960 года [6].

Стремительный рост компании испытали с введением серии «Z» спортивных седанов в начале 1970-х годов, с 240Z стал самым быстро распродаваемым спортивный автомобиль всех времен. Этот успех привел Nissan в верхней части рынка транспортных средств США импортерами, 1975. Продажи автомобилей в Соединенных Штатах более чем 250.000 единиц в год увенчанный 1970 [6]. Компания был молод, его лидеры динамических и выглядел очень яркое будущее. Они конкурируют на рынке США с подобными Форд, Крайслер и General Motors, показывая повышение качества и эффективности производства над их конкурентами.

Компания растет феноменальными темпами, открывая новые заводы в мире на регулярной основе как Австралия (1976), Испания (1980) и Соединенного Королевства (1984) [6]. Там был без передышки на темпы роста и нового поколения бизнес из компании.

В 1983 году компания начала во всем мире маркетинга транспортных средств под названием Nissan, который был поле, чтобы иметь более качественное изображение и начал шесть лет переход от Datsun Nissan на транспортных средствах, дилерские центры, Услуги и маркетинговых материалов. Продажи продолжали расти, в конечном счете достигая 830.767 в 1985 году [6]. Десятилетия, закрыто с resounding успех для Nissan с их господства рынка Северной Америки.

В 1993 году на середине линии Stanza седан был заменён все Новая Altima и неконкурентной предназначен японцы микроавтобус был заменен новым США создали квест, который был первый минивэн с авто подобных действий. Продаж пришли ревущие вернулся в 1994 году два вблизи пик уровня 774.405 [6].

В 1996 году, продажи начал скольжения еще раз, подпитывается изменения в американской ключом автомобиля. Грузовых автомобилей и внедорожников получил долю рынка за счет седанов и спортивных автомобилей [2]. Nissan в должность производства ориентированная компания, которая помогла им в ‘ 80-х и в начале ‘ 90 затем были новые проблемы с доллар/иена баланс, который начал больно их конкурентоспособности против рынка компании.

В отличие от своих конкурентов, Toyota и Honda, которые были сосредоточены на ключевых объем сегмента, Nissan не доминировать любого индивидуального сегмента и соревновались в идентичных отдела против Toyota и Honda.

К сожалению для Nissan в 1990 году, японские «пузырь экономики» взрыв, спад в Европе совпало, так что там было больше давления в США для выполнения. К сожалению клиентов в США не есть подлинный товарным причина два магазин Nissan за исключением «Лучшая цена» дело.

Формы, г-н Nissan президент Накамура, объявил план «Назад к основам». Ключевыми элементами этого плана были сократить запасы, устранить нереалистичные цели продаж и увеличить прибыльность дилера. К сожалению для Накамура и Nissan, план не работает [2].

II. беда станки для авто производителя в 90

в начале 90, проблемы начали варить в Организации. Когда-то почитали руководителей Nissan теперь рассматриваются как высокомерный членов клуба старого мальчиков и были невежественны к меняющимся потребностям своих клиентов и в целом автомобильного рынка в целом.

По мере развития компании глубже в долги, он встретился с больше проблем. Nissan деловых партнеров и поставщиков зарядки премию за свои товары и услуги. Nissan был вынужден выполнять свои финансовые обязательства и тем самым установило далее в долги. Наконец компания была в долг в размере $22 млрд. Даже компании финансистов затягивает петлю вокруг них. Поле Nissan ситуация была безнадежно.

III. меры, принятые для решения проблемы

Nissan руководители искали выход, способ для спасения компании от вступления в банкротстве. Первый подход заключается в том, чтобы найти партнера. Недавно созданной DaimlerChrysler и Ford Motor company подошли, но обе организации отвергли идею слияния [2]. Наконец Renault, французской автомобильной компании, восстановление от аналогичных затруднительного положения, решил вступить в переговоры с размахивая японской компании. Старший Исполнительный на Renault, Карлос Ghosn, был огромный сторонник идеи слияния.

После много переговоров японским Министерством экономики, торговли и промышленности согласились разрешить приобретение существенной доли в Nissan Renault. Альянс Nissan-Renault родился и Гон был назначен главным операционным директором.

Nissan в Исполнительного решения и основные события

дюйма создание глобального альянса видение:

следующие выдержки из видения Альянс Nissan/Renault:
«Альянс Renault-Nissan является уникальная группа двух глобальных компаний связаны с кросс акций. Они объединены для производительности, хотя согласованной стратегии, общих целей и принципов, ориентированных на результаты синергии, разделяет наилучшей практики. Они уважают и укрепления их самобытности и брендов.» [2]

Альянс задать себе три цели, с целью быть среди лучших три автомобильной группы в следующих областях:

1. Качество.

Добиться признания клиентов как качество и значение добавленный продукт.

2. технология.

Привести в разработке ключевых технологий и осуществления с упором на опыт в конкретных областях автомобильного бизнеса.

3. операционная прибыль.

Последовательно создания высокой операционной прибыли и энергично добиваться роста.

II. Назначение нового лидера

Гон, учитывая его энтузиазм для слияния, его продемонстрировали настойчивость и его опыт в автомобильной промышленности, был естественным выбором для старшего позиция что Nissan. Его первоначальное назначение как главный операционный директор (COO) был просто временное назначение. В 2000 году он был назначен президентом и в 2001 году, он был назначен главный исполнительный директор (CEO).

Как директор Ghosn было хорошо известно, что «бак» остановился с ним. Он был создатель окончательное решение. Чтобы спасти больного компании были сделаны некоторые важные и очень серьезные решения. Гон пришлось использовать все его ценный опыт, полученный от спасения других организаций, таких, как Michelin и Renault, чтобы спасти Nissan.

III. принятия решений для сохранения неспокойных авто производитель

с Гон Прибытие в Японии весной 1999 года, он сразу же приступила к исследованию Nissan в корень проблемы. Недавно назначенный COO была философия управления, заявил «вы всегда должны начать с чистого листа бумаги, потому что худшее, что вы можете иметь это полуфабрикат решения… вам придется начать с нулевой базой мышления, очистки все из вашего разума.» [2]

За первые несколько месяцев Ghosn летел вокруг Японии, встреча и приветствие сотрудников на всех уровнях, поглощая информацию и разработке плана. Он использовал эту информацию для построения картину Nissan с глобальной точки зрения, вопросы и проблемы, создаваемые дисперсных, убыточных Организации.

Один из многих вопросов, выявленных Гон было отсутствие связи вокруг Организации. Старшие менеджеры во всем мире было известно о некоторых из вопросов, вызвавших спад удачи в компании. Они даже их решения, но хватало необходимых полномочий для реализации или общаться решения вернуться к корпоративной штаб-квартиры.

Наконец, основные вопросы были whittled до пяти ключевых вопросов: [2]

& #149; отсутствие ориентации чистой прибыли. Nissan не была сосредоточена на вождение прибыли, но скорее были сосредоточены на долю рынка и в конечном итоге того, чтобы купить их долю на рынке за счет снижения прибыли.

& #149; недостаточно ориентированы на клиентов и слишком много внимания на конкурентов. Компания была слишком озабочены конкуренции, представляя новую линию, которая будет вырыли в долю рынка Nissan. Например когда Volkswagen представил их новый Jetta Седан Nissan пила значительное снижение их Максима продаж.

& #149; не хватало кросс функциональной, через границу и внутри иерархической линии work в компании. Nissan, как представляется, действуют как отдельных островов, разбросанных по всему миру. Существует нет централизованных закупок функции или фактически любой другой основной предпринимательской деятельности. Организация не максимального использования своего глобального присутствия или покупательной способности.

& #149; отсутствие чувство неотложности. Руководители в Nissan были самодовольными в их деятельности. Вещи пошли так хорошо для компании в предыдущие 60 лет, что они поле, там было никаких оснований, чтобы принять изменения.

& #149; нет общего видения или общий долгосрочный план. Старших руководителей в рамках Nissan не имеют совместный план для различных брендов в рамках компании. Каждый отдел сделал свое дело с мало или вообще не мысли на благо компании. Пример был серии Z, который достигнут феноменальный успех всей Рокфеллеру и ‘ 80, но был внезапно упала от производства, когда продажи упали. Очевидно, что было сделано было протестировать рынок с модернизированной конструкции. Вместо этого Nissan решил игнорировать рынка и падение бренда.

Для решения вопросов, Ghosn объявил план Возрождения Nissan 18 октября 1999 года. Этот семи пунктов план направлен на сокращение расходов и задолженности, а также создание и запуск новых автомобильных брендов для повышения продаж и рынка понимание. Объявлено в плане цели были далеко идущими и охватывает: [2]

& #149; сокращение оперативных расходов, чистый долг, Глобальная перепись и автомобиль заводов и производственных платформ (смех в Японии).

& #149; поколение нового продукта инвестиций путем запуска двадцать два новых моделей.

Междисциплинарный план вызвал для централизации закупок, закупок, людских ресурсов и информационных технологий. Путем централизации этих основных функций, этот план нацелен помочь компании в достижении сокращения своей агрессивной расходов.

Расходы, особенно в функции информационных технологий, было воспринято как из-под контроля. Гон в сообщение для старшего звена было ясно, «сократить расходы во всех возможных областях.» Если это означает аутсорсинг неосновных видов деятельности, потому что кто-то еще может сделать это дешевле, то, должен был быть полностью расследованы и определяется. Управления был беспощаден в их исполнении плана [2].

Nissan выглядит, аутсорсинг бизнес-процессов как средства

в. Аутсорсинг неосновных видов деятельности будет сэкономить деньги?

Есть документально записей компании сэкономить деньги и другие аутсорсинга страшилки. Успех действительно зависит на ситуацию и поставщиком.

Большинство экспертов согласились, однако, что вам необходимо использовать BPO в стратегических решениях, например переориентировать усилия на основные компетенции и не просто стоимость резки деятельности [1]. Стивен Визерс ZDNet сказал в своем он-лайн статьи следует только «использовать аутсорсинг для стратегических целей, не для того, чтобы воспользоваться преимуществами (возможно переходных) экономии.» Холка затем попросил читателя, «Аутсорсинг ИТ-инфраструктуры делает смысл?» Чтобы ответить на этот вопрос корпоративной главного информационного сотрудника в (CIO) потребуется завершили обширные исследования и сделали тщательный анализ их бизнес-процессов.

Это именно то, что Nissan CIO сделал, или, скорее Гон сказал ему, чтобы сделать. Компания инвестировала свыше 80 трлн иен (более $US 760million) в 1998 году на ИТ-услуг, но их процессы были по-прежнему не обеспечивает управления с инфраструктурой, которая могла бы помочь в создании их конкурентные преимущества [5]. Окончательное решение было принято подходить к различных поставщиков услуг аутсорсинга для столь необходимую помощь.

II. Аутсорсинг ИТ-инфраструктуры делает чувство?

Если информационных технологий (ИТ) действительно был товар, как бензин или электричество, затем компаний только соревновались на цене, с очень небольшой прибыли. В этом случае решение передать работодателя было так просто, как это было полвека назад превратить два автотранспортных средств вместо лошади и корзину. Однако хотя может стандартизированных персональных компьютеров и сетей, к которым они работают, Услуги, предоставляемые ИТ аутсорсеры различаются во многих отношениях. Услуги, такие как анализ данных, разработка приложений и принятия решений позволили компании больше конкурентоспособности на рынке поэтому, те элементы его далеко не рассматриваются в качестве товаров [8].

С уважением решение передать, в случае Nissan были рассмотрены многие факторы. Энн Moynihan в своей статье в Олбани бизнес обзор государства «аутсорсинг может помочь вам: [3]

& #149; сокращение и контроль эксплуатационных расходов.

& #149; бесплатно сотрудникам сосредоточиться на основном бизнесе.

& #149; получить доступ к специализированным навыкам и технологиям.

& #149; введения позитивных перемен.

& #149; регулировки усиления функции трудно управлять результатом неравномерного нагрузок, недостаточной или неквалифицированных ресурсов.»

С Nissan в 1999 году, это было именно то, что они искали. Переориентировать усилия персонала, введение позитивных изменений и управления, накопленный во всех критических областях, привело к решению аутсорсинга.

Выбор IBM как Nissan аутсорсинговым партнером был стратегический характер. В конце 90, которое было не много компаний аутсорсинг, которые имели ширину или глобальный охват был что IBM. Конкуренты, такие как ЭЦП и CSC не рассматривались, потому что они были только работодателей и не может предложить аппаратного и программного обеспечения технологии, требующий Nissan обновлять их инфраструктуры [5]. Если ни один из этих конкурентов были отобраны над IBM как партнер Nissan будет по-прежнему сталкиваются те же вопросы инфраструктуры. IBM был единственным логическим партнером.

Работали ли отношения между Nissan & IBM?

В дальнейшие взгляд. отношения между IBM и Nissan

в совместном IBM и Nissan пресс-релизе, опубликованная в Токио 19 июня 2000 года две компании объявили, что они «расширение их глобальное партнерство для информационных операций системы (ИС) какие Nissan Motor Co., Ltd. и IBM договорились в октябре 1999 года, Nissan и IBM сегодня совместно объявили, что Nissan будет передавать свои операции льда в Японии, две IBM Японии.

Услуга включает в себя регулярное техническое обслуживание Nissan и оперативной деятельности, а также частью его разработки приложений, но исключает при планировании и разработке новых систем. Эти две компании начнет операции с 1 октября. [7]

В Северной Америке, Nissan подряд эти же операции двух IBM Corp. с октября 1999 года. Это последнее соглашение в Японии, как ожидается, еще больше ускорить стандартизации, интеграции и централизации Nissan ИС на глобальном уровне.»

Гон далее отметил, что «план Возрождения Nissan невозможно без эффективных информационных систем. После недавнего соглашения с Телеком Японии, это последний партнерство с IBM ставит на место глобальной инфраструктуры, которая является ключом для поддержки Nissan в долгосрочной перспективе уверенного роста.» [4]

II. гипотетические мнения о возврат на инвестиции модели используется

прежде чем они могли рассчитать их возврат на инвестиции (ROI), Nissan сначала пришлось взглянуть на общую стоимость владения модель, предложенная IBM. Общая стоимость владения (TCO) — это тип вычисления, призванных помочь потребителям и руководителей предприятий оценить прямые и косвенные издержки и выгоды, относящиеся к покупке любого, компонент. Цель состояла в окончательная цифра, которая будет отражать эффективную стоимость покупки, общий [8].

TCO модель используется, пришлось рассчитать затраты, которые требовались, помимо сборов аутсорсинга. Организация должна определить конкретные критерии которые могли бы счет аутсорсинга проект добавляется. Они также пришлось рассчитать текущие расходы на протяжении всего срока контракта [8].

Затем после расчета окупаемости, Nissan были в состоянии вычислить их рентабельности. После того, как были хрустел номера, тщательной финансовой и был проведен анализ рисков. ROI измерения прибыли или стоимость экономия. Она была рассчитана путем оценки, на 3-летний период, инвестиции и полученной прибыли, созданных с помощью инвестиций.

Результаты были убедительны. Nissan и IBM, вступил в свои соглашения и операции намечено на 1 октября 1999 года.

Заключение

в. Сделал Nissan в BPO достичь поставленной цели?

Nissan заявил, что цель для аутсорсинга ИТ-инфраструктуры для контроля за расходами, повысить эффективность и обновления инфраструктуры. На аутсорсинг для IBM, Nissan достичь всех своих целей.

Контролировать расходы, подарок аутсорсинга компании возможность иметь предсказуемые ежемесячный бюджет для расходов. Эта сумма может или не может были ниже, чем текущие расходы, но компонент, который имеет решающее значение для большой организации, как Nissan был, что сумма является предсказуемым. Существует нет переменной составляющей цены. Единственный раз, когда цены могут менялись был, когда требуются дополнительные услуги, которые вышли за рамки контракта.

В Nissan в случае, что никогда не было требование. Компания на первом этапе крупных, глобальных, реструктуризации проекта и не было никаких новых инициатив, которые происходят.

Вторая цель в BPO был для повышения эффективности. IBM является крупнейшей компанией информационных технологий в мире с доходом почти $100 трлн [9]. Когда компании аутсорсинг их операций в IBM они Loon лучший представитель породы технологий, отличные консультантов и некоторые из лучших систем архитекторы деньги можно купить.

Образом, что любой глобальной аутсорсеры делает свои деньги является достижение экономии масштаба. Единственный способ достижения этих экономии масштаба является обеспечить развертывание лучших аппаратного, программного обеспечения и инфраструктуры можно и сделать два максимальной эффективности работы что оборудование. Путем принимать полное преимущество этой технологии лучший представитель породы, Nissan встретил ее второго и третьего поставленных целей.

II. что делать, если ИТ-инфраструктуры были ресодержащуюся доме?

Если Nissan решил сохранить свою ИТ-инфраструктуру собственными силами и пытались внедрить систему обновленный и модернизированный, он бы привести к значительному увеличению их расходов. Гон Главная цель, когда он взял на себя компании в 1999 году, был по сокращению расходов на 700 млрд иен [2]. Он не был заинтересован в каких-либо дополнительных денежных средств для модернизации существующего оборудования.

Два поддержки предполагаемого повышения конкурентоспособности, Nissan было убедиться, что их инфраструктура поддерживает дополнительную рабочую нагрузку. Не было никакой возможности, они могли бы сделать предполагаемое улучшение эффективности без внешней поддержки. Nissan не было опыта и дополнительной рабочей силы для обработки необходимых обновлений и реинжиниринг бизнес-процессов.

III. Окончательная оценка и продовольствия отношения всего иона

Роберт Гринберг, CIO Nissan Северной Америке был официально как говорят в 2006 году это, «мы были счастливы с услугами от IBM, но мир изменился.» Этот комментарий подводит итоги отношения, как она стоит сейчас, почти 8 лет позже [5]. Когда Nissan объявил план возрождения, в 1999 году, компания имела очень четких целей; сократить расходы и вернуться к прибыльности.

Nissan искал помощи в 1999 году и IBM ful файл привело эту роль для их ИТ-инфраструктуры. Гринберг, заявил также в его Q&A что «одна из вещей, которые также имели место с оригинальной аутсорсинга компании IBM, мы вероятно аутсорсинг слишком много.» [5]

Гринберг был не работает для Nissan, когда первоначальное решение аутсорсинг была сделана в 1999 году; Только он присоединился к компании в 2005 году. Он находится на запись, хотя как говорят, что он думал, что они должны иметь либо сохранить некоторые из инфраструктуры собственными силами или возможно multi источников, обеспечивая тем самым, что они имели наилучшее возможное решение и цена.

В 2006 году, когда контракт подошел для обновления, CIO решил поставить все предложения и сравнить то, что другие поставщики предлагают с того, что IBM представила для столь многих лет. Решение смотреть на новых поставщиков был на самом деле отличное время для компании, как Nissan решил перевести Североамериканской корпоративной штаб-квартиры из Los Angeles, CA в Nashville, TN и любой переход может быть приурочен к переезда.

В конечном итоге, какой Гринберг предпочли сделать было принять предложение IBM «управлять настольных систем, сетевые услуги, справочные службы, дилер системы и другие элементы инфраструктуры для Nissan Северной Америки.» Он затем внешние приложения и содержание индийской фирму, Satyam и остальная часть обратно собственных служб [5].

Когда его спросили о решении для приведения его обратно внутренний, Гринберг сказал, «путем привлечения собственных вы увеличить выравнивания. Это вопрос создания знаний внутри [that] может использоваться для привода деловой активности, которая является намного сложнее, когда функция бизнес аналитик сидя в рамках третьей партии.» [5]

IV стоимость реализации собственного решения перевешивают преимущества или BPO делает больше чувства?

Как Стивен Визерс, заявил в своей статье BPO решения должны приниматься не сокращение расходов упражнения, а скорее стратегических направлений [1]. Другими словами компании не должны рассматривать BPO как средство экономии. Аутсорсинг ИТ-операций имеет смысл, когда Организация стремится улучшить эффективность и бизнес-процессов или когда они не могут привлечь, или сохранить, человеческого капитала, которые имеют опыт и возможность модернизировать и улучшить инфраструктуру.

Nissan CIO Роберт Гринберг думал, что он будет реально сэкономить деньги путем привлечения некоторых работ обратно доме, потому что он был «не платит маржа на человека [headcount].» [5]

Некоторые из индивидуальных занятий, которые Nissan Гринберг узнала от аутсорсинга соглашение с IBM был что некоторые услуги, разработанные ИТ организации может действительно быть аутсорсинг или внешне. Однако он поля сильно около стопорные внутренние ИТ-навыков в таких значение поколения областях как бизнес-аналитики, которые имеют сильную понимание бизнеса, иногда даже лучше, чем бизнес-клиентам. Опора, которую эти навыки могут привести к идеи и диалог с бизнесом, с конечным результатом, будучи службы доставки или продукт развития, чем может быть аутсорсинга.

Таким образом, ответ на вопрос, «стоимость реализации собственного решения перевешивают преимущества или аутсорсинг бизнес-процессов делает больше чувства?» является, что это зависит. Это зависит от имеющихся навыков; Это зависит от общих целей (экономия против улучшения процесса), и это зависит от Организации. Большей частью большинство крупных корпораций, которые всему миру, которые прошли через Аутсорсинг контракт или в контракте аутсорсинга будет согласен, что есть существенные выгоды для реализации договора аутсорсинга и там значительные выгоды в сохранение этих навыков в доме. То, что каждой организации необходимо сделать-это установить, какие из этих преимуществ перевешивают другие и основывать свое решение на этом анализе.

Произведения цитируется

[1] холка, Стивен. «BPO: сэкономить деньги или исправить ваши процессы?» ZDNet.com
[http://www.zdnet.com.au/insight/business/soa/BPO-Save-money-or-fix-your-processes-/0]139023749, 139156391-10.00. htm, 17 августа 2004 года. Загружено 22 октября 2007 года

[2] маги, Дэвид. Поворот вокруг: Как Карлос Ghosn Nissan спасены. Нью-Йорк: HarperCollins издателей Inc., 2003.

[3] Мойнихэн, Ann. «Аутсорсинг позволяет владельцу сосредоточиться на основном бизнесе.» http://www.bizjournals.com/albany/stories/2002/10/14/focus10.html 11 октября 2002 года. Загружено 22 октября 2007 года

[4] IBM пресс центр Пресс-релизы. IBM.com «Расширяя их глобального партнерства, Nissan и объявить IBM аутсорсинг для Японии» http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/1670.wss 19 июня 2000 года. Загружено 19 октября 2007 года

[5] Тибодо, Патрик. «Q&A: Nissan CIO переделывает автопроизводитель ИТ»
[http://www.computerworld.com/action/article.do?command=viewArticleBasic&articleId=110024&intsrc=industry_list] 29 марта 2006 года. Загружено 23 октября 2007 года

[7] Макдугалл, пол. «IBM, Nissan аутсорсинг много диапазонов глобус» http://www.informationweek.com/outsourcing/showArticle.jhtml? articleID = 181502685 10 марта, 2006 10:00 AM. Скачал 02 ноября 2007

[8] Ikin, пол. Представитель IBM на Nissan глобальной команды. 1998-2001 годов.



Paul Ikin

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here